« J’ai eu de la chance », « ils vont se rendre compte que je ne suis pas si compétente », « je ne mérite pas vraiment ce poste »… Si ces phrases vous parlent, sachez que vous êtes loin d’être seule. Le syndrome de l’imposteur touche particulièrement les femmes à haut niveau de responsabilité et ce n’est ni un hasard, ni un simple manque de confiance.

Le concept a été identifié en 1978 par les psychologues Pauline Clance et Suzanne Imes, qui ont observé chez des femmes très performantes un sentiment persistant de ne pas mériter leur réussite, malgré des preuves objectives du contraire. Ce phénomène s’accompagne d’une peur constante d’être « démasquée », et d’une attribution systématique des succès à des facteurs externes (chance, aide d’autrui) plutôt qu’à ses propres compétences.

Les recherches qui ont suivi ont montré que ce syndrome n’est pas qu’une affaire de psychologie individuelle : il est renforcé par des facteurs sociaux et environnementaux, notamment lorsqu’une personne évolue dans un environnement où elle est statistiquement minoritaire (femmes dans des postes de direction, secteurs historiquement masculins, environnements très normés). Le doute de soi y devient alors une réponse compréhensible à un contexte, et non uniquement un trait de personnalité.

D’un point de vue cognitivo-comportemental, le syndrome de l’imposteur repose sur un biais d’attribution : les succès sont expliqués par des causes externes et instables (« j’ai eu de la chance »), tandis que les échecs sont expliqués par des causes internes et stables (« je ne suis pas assez compétente »). Ce biais entretient un sentiment de fraude permanent, quel que soit le niveau réel de compétence.

Le travail thérapeutique consiste à rétablir une attribution plus équilibrée et factuelle : identifier concrètement les compétences, efforts et décisions qui ont mené à un succès, plutôt que de le renvoyer systématiquement au hasard.

Petits outils pour avancer

• Tenir un dossier de compétences : lister factuellement ses réalisations et les compétences mobilisées pour chacune — pas des ressentis, des faits.
• Repérer le glissement d’attribution : à chaque succès, remarquez si votre esprit dit « chance » ou « effort/compétence », et reformulez consciemment.
• En parler : la recherche montre que le simple fait de nommer ce ressenti à des pairs réduit son intensité, car il révèle son caractère très partagé et non individuel.
• Un accompagnement thérapeutique ou de coaching aide à travailler spécifiquement sur ces schémas d’attribution, en particulier dans les contextes professionnels exigeants.

Douter n’est pas la preuve d’un manque de compétence c’est souvent, au contraire, le signe d’une exigence élevée envers soi-même, qui mérite d’être rééquilibrée plutôt que subie.

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Sources scientifiques

Weiner, B. (1985). An attributional theory of achievement motivation and emotion. Psychological Review, 92(4), 548-573

Clance, P. R., & Imes, S. A. (1978). The imposter phenomenon in high achieving women. Psychotherapy: Theory, Research & Practice, 15(3), 241-247.

Sakulku, J., & Alexander, J. (2011). The imposter phenomenon. International Journal of Behavioral Science, 6(1), 73-92.